การพัฒนาบุคลากรและองค์กร
การพัฒนาบุคลากรและองค์กร
ความท้าทาย ความเสี่ยง
และผลกระทบ
กลุ่มไทยออยล์เผชิญกับความท้าทายหลายด้านในรอบปีที่ผ่านมา ทั้งจากการแข่งขันทางเศรษฐกิจประกอบกับทิศทางและนโยบายด้านความยั่งยืน หรือ ESG (Enviornment, Social, and Governance) รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทางด้านดิจิทัลและเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว ปัจจุบันองค์กรกำลังอยู่ระหว่างการขับเคลื่อนการเปลี่ยนผ่านทางธุรกิจครั้งสำคัญตามแผนกลยุทธ์ 2S1P ที่มุ่งปรับโครงสร้างทางธุรกิจไปสู่ธุรกิจใหม่ที่มีมูลค่าสูงและปล่อยคาร์บอนต่ำ เพื่อสร้างโอกาสในการเติบโตในอนาคต พร้อมขยายธุรกิจไปยังตลาดที่มีศักยภาพสูงในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และเอเชียใต้
ด้วยบริบทดังกล่าวบริษัทฯ จึงเร่งยกระดับความพร้อมทั้งในด้านโครงสร้างองค์กรและกำลังพล เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขัน รองรับการขยายตลาดในต่างประเทศ โดยมุ่งเน้นการพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงานทุกคนอย่างต่อเนื่องควบคู่กับการพัฒนาสมรรถนะใหม่ๆ ที่จำเป็น เพื่อเตรียมพร้อมและสนับสนุนธุรกิจที่จะขยายตัวมากขึ้น พร้อมรับมือกับความท้าทายและขับเคลื่อนธุรกิจได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน
นอกจากนี้ ตลาดแรงงานในปัจจุบันมีการแข่งขันสูงในการดึงดูดบุคลากรที่มีศักยภาพสูง ดังนั้น บริษัทฯ จึงให้ความสำคัญกับการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงาน เพื่อรักษาพนักงานและสร้างความผูกพันระหว่างพนักงานกับองค์กร ขณะเดียวกัน กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญต่อความหลากหลายของพนักงาน ทั้งในด้านเพศ อายุ และสถานที่ทำงาน จึงกำหนดกลยุทธ์และแผนการดำเนินงานด้านบุคลากรที่คำนึงถึงความหลากหลาย เพื่อให้มั่นใจว่าสามารถตอบสนองความต้องการของพนักงานได้อย่างครอบคลุมและทั่วถึง อันเป็นรากฐานสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรสู่ความสำเร็จ
ความมุ่งมั่น และเป้าหมาย
กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญกับการเตรียมความพร้อมของคนสำหรับการขับเคลื่อนธุรกิจให้บรรลุเป้าหมายระยะยาวขององค์กร ภายใต้แนวคิด “STAY FIRM, drive SMART FUTURE With People Power” จึงกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากรและองค์กรในแผนธุรกิจหลักระยะ 5 ปี (5 Years Business Plan) ที่ครอบคลุม 3 มิติ ดังนี้
- ด้านกำลังพล (People Capacity)
บริษัทฯ ทำการออกแบบโครงสร้างองค์กร และการวางแผนอัตรากำลังเชิงกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์การเติบโตของธุรกิจในอนาคต รวมถึงการปรับระบบบริหารงานบุคคลให้มีความเหมาะสมและสอดคล้องกับการดำเนินงานในแต่ละธุรกิจ เพื่อสนับสนุนการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันและอนาคตอย่างยั่งยืน - ด้านศักยภาพขององค์กรและบุคลากร (People Capability)
บริษัทฯ ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้และความสามารถสอดคล้องกับการขับเคลื่อนกลยุทธ์ 2S1P โดยมุ่งเน้นการเรียนรู้ผ่านการปฏิบัติงานจริง ควบคู่กับการเสริมสร้างประสบการณ์จากผู้เชี่ยวชาญทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยเฉพาะในตำแหน่งที่มีความสำคัญต่อกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจ รวมถึงการพัฒนาบุคลากรเพื่อรองรับการทดแทนผู้เกษียณอายุ เพื่อให้มั่นใจได้ธุรกิจสามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและขยายการเติบโตได้อย่างมั่นคง
- ด้านประสบการณ์ที่ดีในการทำงาน (People Experience)
บริษัทฯ ตระหนักว่าบุคลากรเป็นปัจจัยสำคัญในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ จึงมุ่งเน้นการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานตลอดอายุการทำงาน เพื่อสร้างความผูกพัน (Engagement) และความสุขในการทำงาน โดยดำเนินโครงการยกระดับความผูกพันที่มุ่งเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานและสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี ผ่านการบูรณาการหลักการ DEI (Diversity, Equity and Inclusion) ร่วมกับวิถีการทำงาน เพื่อส่งเสริมความเท่าเทียมและการทำงานร่วมกันอย่างราบรื่น สามารถสร้างสมดุลชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัวอย่างต่อเนื่อง นำไปสู่การยกระดับคุณภาพชีวิตและสร้างความสุขให้กับพนักงานอย่างยั่งยืน
เป้าหมาย
การวางแผนอัตรากำลังพล: ระดับความสามารถในการแข่งขันด้านกำลังพล (Workforce Productivity) เมื่อเทียบเคียงกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน
เป้าหมายปี 2568
1st Quartile
ควอร์ไทล์
เป้าหมายระยะยาวปี 2574
1st Quartile
ควอร์ไทล์
การพัฒนาศักยภาพบุคลากร: ระดับความพร้อมของพนักงานด้านสมรรถนะหลัก (Core Competency)
เป้าหมายปี 2568
มากกว่าหรือเท่ากับ
95
ร้อยละ
เป้าหมายระยะยาวปี 2574
มากกว่าหรือเท่ากับ
95
ร้อยละ
การเสริมสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับบุคลากร: คะแนนความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร
เป้าหมายปี 2568
มากกว่าหรือเท่ากับ
75
ร้อยละ
เป้าหมายระยะยาวปี 2574
มากกว่าหรือเท่ากับ
80
ร้อยละ
ดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพบุคลากร (Human Capital Index: HCI)
เป้าหมายปี 2568
มากกว่าหรือเท่ากับ
86
คะแนน
เป้าหมายระยะยาวปี 2574
มากกว่าหรือเท่ากับ
90
คะแนน
แนวทางการบริหารจัดการ
และผลการดำเนินงาน
แนวทางการบริหารจัดการ กลุ่มไทยออยล์วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร เพื่อระบุความท้ามาย ความเสี่ยง ผลกระทบตลอดจนความต้องการด้านบุคลากรและองค์กร พร้อมทั้งจัดทำแผนกลยุทธ์ทั้งระยะสั้นและระยะยาว เพื่อช่วยขับเคลื่อนกลยุทธ์ขององค์กรไปสู่เป้าหมายอย่างยั่งยืน โดยในปี 2568 มีผลการดำเนินงานที่สำคัญ ดังนี้
ด้านกำลังพล (People Capacity)
กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญกับการวางแผนอัตรากำลังพลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Workforce Planning) ที่สอดรับกับกลยุทธ์และทิศทางขององค์กร พร้อมทั้งรักษาระดับความสามารถในการแข่งขันด้านกำลังพลเมื่อเทียบเคียงกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน รวมถึงสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเชิงรุก ผ่านกลยุทธ์ “Recruitment Value” โดยยกระดับการดำเนินงาน 3 ด้าน ได้แก่
- TOP Employer Recognitionกำหนด
การดำเนินการสื่อสารคุณค่าหลักขององค์กร (Employer Value Proposition – EVP) ผ่านแคมเปญการตลาด การสรรหาที่ครอบคลุมและกิจกรรมเชิงรุก อาทิ การจัดกิจกรรม Open House และ Digital Campaign เพื่อยกระดับภาพลักษณ์องค์กรให้เป็นองค์กรนายจ้างที่เป็นที่ต้องการ (Employer of Choice) สู่การดึงดูด และคัดสรรบุคลากรที่มีคุณภาพสูงเข้าสู่องค์กรอย่างมีประสิทธิผล
- Intelligence Recruitment Process
ปรับปรุงกระบวนการสรรหาให้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยประยุกต์ใช้ Digital Recruitment Platform และ AI (Artificial intelligence) เพื่อเพิ่มความแม่นยำในการคัดเลือก พร้อมทั้งเสริมสร้างประสบการณ์เชิงบวกแก่พนักงานใหม่ผ่านกิจกรรม New Employee Onboarding Engagement
- Partnership for Sustainable Sourcing
สร้าง Strategic Partnership กับสถาบันและองค์กรภายนอก เพื่อเสริมสร้างและขยายแหล่งบุคลากรที่มีศักยภาพในระยะยาว อาทิ โครงการมอบทุนการศึกษา (Scholarship Program) และการเพิ่มประสิทธิผลของโครงการฝึกงาน (Internship Effectiveness) เพื่อรองรับการเติบโตทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง
ผลการดำเนินงานด้านการวางแผนอัตรากำลังพลเชิงกลยุทธ์และการสรรหาบุคลากร ปี 2568 | |
|---|---|
ทุนทางทรัพยากรมนุษย์
| • ความสามารถในการสรรหาพนักงานใหม่อยู่ที่ร้อยละ 88 • ระดับความสามารถในการแข่งขันด้านกำลังพล (Workforce Productivity) เมื่อเทียบเคียงกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน อยู่ในระดับ 1st Quartile • พนักงานใหม่ จำนวน 130 คน • อัตราการสรรหาพนักงานภายในองค์กร (Internal Hires) อยู่ที่ร้อยละ 97.44 |
ทุนทางสังคมและความสัมพันธ์
| • มอบทุนการศึกษาแก่นักเรียน นิสิต นักศึกษา จำนวน 95 คน จาก 31 สถาบันการศึกษา • ให้โอกาสในการฝึกงานแก่นักเรียน นิสิต นักศึกษา จำนวน 75 คน จาก 23 สถาบันการศึกษา • ให้ความรู้และแนะแนวอาชีพกับนักศึกษาทั่วประเทศ จำนวน 44 สถาบันการศึกษา |
ด้านศักยภาพองค์กรและบุคลากร (People Capability)
กลุ่มไทยออยล์ตระหนักดีว่าบุคลากรคือพลังขับเคลื่อนสำคัญที่ส่งผลโดยตรงต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจและความยั่งยืนขององค์กร บริษัทฯ จึงให้ความสำคัญต่อการพัฒนาทักษะ ความรู้ และความสามารถของพนักงานอย่างต่อเนื่อง พร้อมทั้งเตรียมความพร้อมในทุกช่วงของการทำงาน เพื่อให้พนักงานมีศักยภาพรองรับทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและสร้างผลลัพธ์ที่มีคุณค่า โดยการพัฒนาศักยภาพองค์กรและบุคลากรครอบคลุม 4 ด้าน ดังนี้
(1) การพัฒนาสมรรถนะตามหลักการ 70-20-10 (Competency Development) กลุ่มไทยออยล์พัฒนาสมรรถนะของพนักงาน ผ่านการฝึกปฏิบัติจริง การแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ และฝึกอบรมตามหลักการ 70-20-10 เพื่อให้พนักงานมีความเข้าใจเชิงลึก สามารถนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ในการทำงาน เพื่อสร้างผลงานที่เป็นเลิศ
การพัฒนาพนักงานครอบคลุมทั้งด้านสมรรถนะทางเทคนิค (Functional Competency) และสมรรถนะด้านการบริหารจัดการ (Soft Competency) อาทิ การพัฒนาองค์ความรู้ด้านดิจิทัล (Digital Capability) การพัฒนาทักษะการทำงานแบบข้ามวัฒนธรรม (Cross-Cultural Capability) รวมถึงทักษะสำคัญอื่นๆ ที่จำเป็นสำหรับการขับเคลื่อนธุรกิจทั้งในปัจจุบันและอนาคต
นอกจากนี้ กลุ่มไทยออยล์ได้สนับสนุนให้พนักงานเรียนรู้อย่างต่อเนื่องผ่าน Thaioil Academy ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มการเรียนรู้ดิจิทัลที่เปิดโอกาสให้พนักงานสามารถเข้าถึงหลักสูตรต่างๆ ได้ทุกที่ทุกเวลา อีกทั้งยังส่งเสริมการเรียนรู้เชิงรุกผ่านโครงการ Learning DIY ที่เปิดโอกาสให้พนักงานเลือกพัฒนาความรู้ตามความสนใจของตนเอง เพื่อสร้างแรงจูงใจในการเรียนรู้และเพิ่มขีดความสามารถให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรในอนาคต
(2) การพัฒนาด้านภาวะผู้นำ (Leadership Development) กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญกับการพัฒนาศักยภาพผู้นำอย่างต่อเนื่อง โดยตระหนักว่าผู้นำเป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนกลยุทธ์องค์กรและสร้างผลลัพธ์ร่วมกับทีมงาน การพัฒนาภาวะผู้นำจึงมุ่งเสริมความพร้อมให้ผู้บริหารและหัวหน้างานสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงและบริหารทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งนี้ การพัฒนาด้านภาวะผู้นำยังครอบคลุมไปยังพนักงานที่มีศักยภาพสูง (High-Potential Employees) เพื่อวางรากฐานการเตรียมความพร้อมผู้นำรุ่นถัดไปอย่างเป็นระบบ ช่วยให้กลุ่มไทยออยล์มีผู้นำรุ่นใหม่ที่พร้อมสืบทอดบทบาท และขับเคลื่อนองค์กรสู่การเติบโตอย่างมั่นคงและยั่งยืนในอนาคต
(3) การบริหารเส้นทางอาชีพ (Career Management) กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญต่อการพัฒนาสายอาชีพ (Career and Development) เพื่อกำหนดแนวทางการเติบโตที่ชัดเจน และสอดคล้องกับศักยภาพของพนักงาน โดยจัดทำเส้นทางอาชีพที่หลากหลาย พร้อมทั้งเสริมสร้างความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่จำเป็นในแต่ละเส้นทางอาชีพ ผ่านการเรียนรู้ที่หลากหลาย เช่น การปฏิบัติงานจริง การเข้าร่วมหลักสูตรพัฒนาเฉพาะด้าน และการทำงานในโครงการที่ท้าทาย เป็นต้น เพื่อให้พนักงานสามารถพัฒนาศักยภาพและเติบโตในอาชีพได้อย่างมั่นคง พร้อมทั้งตอบสนองต่อความต้องการขององค์กรทั้งในปัจจุบันและอนาคต เสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันขององค์กรให้แข็งแกร่งและยั่งยืน
(4) การขับเคลื่อนสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญต่อการเตรียมความพร้อมขององค์กรเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน โดยผลักดันการพัฒนาไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ภายใต้กรอบแนวคิด 5 มิติของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานเกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง สามารถนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ ต่อยอด และพัฒนานวัตกรรมที่ช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ
โปรแกรมการพัฒนาศักยภาพบุคลากรปี 2567
หลักสูตร | วิธีการพัฒนา | วัตถุประสงค์และผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นต่อองค์กรจากหลักสูตร | ผลกระทบเชิงปริมาณที่เกิดขึ้นต่อองค์กรจากหลักสูตร (ROI%) | ร้อยละของพนักงานที่เข้าร่วมหลักสูตรต่อ FTE(1) | |
|---|---|---|---|---|---|
1. Core Competency 1.1 การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล (Digitalization) | การฝึกอบรม การแลกเปลี่ยนความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ ร่วมกับการลงมือปฏิบัติจริง | การพัฒนาพนักงานให้มีความรู้และความเชี่ยวชาญในเรื่องของดิจิทัล ผ่านการเรียนรู้เกี่ยวกับ Data Analytics, Data Science, Cyber Security และ Digital Tools ต่างๆ เช่น Power BI, AI, UX/UI หรือ Sap iRPA เป็นต้น ให้กับพนักงาน รวมทั้งการสร้าง Digital Behaviour ให้กับพนักงานผ่านการเปิดโอกาสให้พนักงานเรียนรู้การใช้เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและปลอดภัย ตลอดจนสามารถยกระดับมาตรฐานการทำงานโดยนำแนวคิดทางดิจิทัลที่ได้มาพัฒนาต่อยอดสร้างเป็นผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้น และสร้าง Productivity ที่สูงขึ้นในการทำงานได้ | 374 | 9.63 | |
2. การพัฒนาความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Expert Development Enhancement) | การแลกเปลี่ยนความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ ร่วมกับการลงมือปฏิบัติจริงผ่านการทำโครงการและการปฏิบัติงานตามที่ได้รับมอบหมาย | การเสริมสร้างความเชี่ยวชาญเชิงลึกในองค์ความรู้ที่สำคัญให้กับพนักงาน ผ่านโปรแกรมการพัฒนาต่างๆ เช่น HDS Catalyst Workshop, EDS Reliability Improvement Project, Process Capability Study และ Furnace Modelling Project เป็นต้น เพื่อให้พนักงานสามารถนำความรู้ที่ได้รับจากการพัฒนาไปต่อยอดร่วมกับประสบการณ์การทำงาน สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร รองรับการเติบโตของธุรกิจทั้งในประเทศและต่างประเทศ พร้อมทั้งยังเป็นการรักษาองค์ความรู้ที่สำคัญไว้กับองค์กร เพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว | 386 | 3.76 | |
3.การพัฒนาความพร้อมเพื่อธุรกิจใหม่ (Business Explorer Development for Growth) | การฝึกอบรม การเรียนรู้ผ่าน การจำลองสถานการณ์ทางธุรกิจ (Business Simulation)
การแลกเปลี่ยนความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ ร่วมกับการลงมือปฏิบัติงานจริงผ่านการทำ Project | การพัฒนาพนักงานให้มีความรู้ ทักษะ และความสามารถเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันให้กับธุรกิจ โดยการแสวงหาโอกาสทางธุรกิจใหม่ที่ตอบโจทย์กลยุทธ์หลักทั้ง 3 ด้านของกลุ่มไทยออยล์ ผ่านการลงมือทำใน 4 Projects ที่สนับสนุนโอกาสในการสร้างธุรกิจใหม่ ตลอดจนสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจและขับเคลื่อนองค์กรสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน | 371 | 2.91 | |
หมายเหตุ:
(1) FTE หรือ Full Time Equivalent หมายถึง จำนวนชั่วโมงการทำงานของพนักงานเต็มเวลาต่อคนต่อปี
กลุ่มไทยออยล์ยังคงมุ่งมั่นพัฒนาศักยภาพผู้นำอย่างต่อเนื่อง เพราะผู้นำเป็นกลไกสำคัญของการขับเคลื่อนองค์กรและทีมงาน โดยมุ่งเน้นการสร้างความพร้อมให้ผู้นำสามารถรับมือการเปลี่ยนแปลง และบริหารทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ ภายใต้สภาวะการณ์ที่ไม่แน่นอนและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
โปรแกรมการพัฒนาศักยภาพผู้นำปี 2567
หลักสูตร | วัตถุประสงค์ | กลุ่มเป้าหมาย | ผลกระทบเชิงปริมาณที่เกิดขึ้นต่อองค์กรจากหลักสูตร (ROI %) |
|---|---|---|---|
Management Outing Workshop (Inclusive Leadership) | พัฒนาทักษะการเป็นผู้นำผ่านแนวคิดและพฤติกรรมหลักของการเป็น Inclusive Leadership ที่มุ่งเน้นการเข้าใจผู้อื่น เน้นทักษะการรับฟัง การสร้าง Trust ตลอดจนเพิ่มเติมทักษะการเป็นผู้นำแบบ Invisible Leaders ซึ่งเป็นผู้นำที่มีส่วนร่วมกับทีมอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถนำทีมด้วยความเข้าใจ รวมทั้งต้องเป็นผู้นำที่เป็นพลังเสริมให้กับทีมคอยสนับสนุนและช่วยให้ทีมมีความผูกพันที่สูงขึ้นและมี Productivity ในการทำงานที่ดีขึ้น | ผู้จัดการฝ่ายขึ้นไป | 297 |
Engagement and Change Management Workshop | การพัฒนาทักษะเชิงบูรณาการด้านการบริหารจัดการ การเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ และการสร้างความผูกพันของพนักงาน โดยทบทวนทักษะดังกล่าว
เข้ากับการแลกเปลี่ยนความรู้กับผู้เชี่ยวชาญ และ Case Study จากประสบการณ์ที่เกิดขึ้นจริง รวมถึงการฝึกปฏิบัติ เพื่อให้ผู้จัดการแผนก (Section Manager) สามารถนำไปประยุกต์ใช้การบริหารจัดการพนักงาน เพื่อบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างเหมาะสมและมีส่วนในการสร้างความเข้าใจ ความสุข ความผูกพันให้กับพนักงานต่อบริษัทฯ | ผู้จัดการแผนก | 186 |
ผลจากการพัฒนาศักยภาพพนักงานอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้ในปี 2567 พนักงานได้รับการพัฒนาเฉลี่ย 361ชั่วโมงต่อคนต่อปี ภายใต้การลงทุนรวม 369 ล้านบาท เพื่อให้พร้อมรับกับการขยายตัวทางธุรกิจ และสามารถรับมือกับความท้าทายที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต
กลุ่มไทยออยล์ได้เล็งเห็นความสำคัญของการพัฒนาสายอาชีพ (Career and Development) โดยจัดทำแผนพัฒนาสายอาชีพสำหรับกลุ่มงานเฉพาะทาง ได้แก่ ผู้ชำนาญการ (Subject Matter Expert) ผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิค (Expert) และผู้ขับเคลื่อนธุรกิจใหม่ (Explorer) เพื่อพัฒนาให้พนักงานมีความรู้ความสามารถตลอดจนประสบการณ์ที่สามารถเติบโตตามสายอาชีพของตนเองอย่างมั่นคง
นอกจากนี้ กลุ่มไทยออยล์ตระหนักถึงการเตรียมความพร้อมขององค์กรเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนด้วยการขับเคลื่อนสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เพื่อกระตุ้นให้พนักงานเกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ตลอดจนนำความรู้ไปต่อยอดและสร้างสรรค์เป็นนวัตกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ โดยกลุ่มไทยออยล์กำหนด “5 มิติของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้” ดังนี้
5 มิติของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ | ||||
|---|---|---|---|---|
Goal & Strategy | Organization Transformation | Strategic Knowledge Management | People Dynamic Learning | Learning Ecosystem |
เป้าหมายและกลยุทธ์ในการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ชัดเจนและสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ | นโยบาย โครงสร้างองค์กร บทบาทหน้าที่ และกระบวนการทำงานที่เอื้อต่อการเรียนรู้ | ระบบและกระบวนการจัดการความรู้ที่มีประสิทธิภาพ | วัฒนธรรมการเรียนรู้ที่สอดคล้องกับการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ | เทคโนโลยีและแพลตฟอร์มการเรียนรู้ที่เอื้อให้เกิดสังคมแห่งการเรียนรู้ |
Key Activities | ||||
จัดทำแผนกลยุทธ์ของ LO และแผนแม่บท
(LO Roadmap)
เพื่อเป็นการวางแผนการดำเนินงานในแต่ละระยะของการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างเป็นระบบ
| มีการจัดทำนโยบาย
(TOP LO Policy) และกำหนดตัวแทนหน่วยงาน (LO Inspirer) รวมถึงผู้ดูแลความรู้ของหน่วยงาน (Knowledge Owner)
| มุ่งเน้นการทำ Critical Knowledge Capture และการ Sharing รวมทั้งเปิดโอกาสให้พนักงานสร้างสรรค์ E-Learning ผ่านโครงการ KM E-Learning Creation Award | ส่งเสริมให้พนักงานมีพฤติกรรมส่งเสริมการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ (LEAD Behavior) และ
มีกิจกรรมเพื่อขับเคลื่อน LO เช่น Corporate
Lunch & Learn และ
LO Learning Challenge
| มีการพัฒนาและยกระดับ ระบบนิเวศในการเรียนรู้ (Learning Ecosystem)
ผ่านการ Integrate Platform การเรียนรู้
ต่าง ๆ เข้าด้วยกัน
|
ผลการดำเนินงานด้านการพัฒนาศักยภาพบุคลากรปี 2568 | ||
|---|---|---|
ทุนทางองค์ความรู้
| • ผลการประเมินระดับการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้จากพนักงาน อยู่ที่ร้อยละ 85 (ระดับที่ 5: Optimized(1)) โดยแบบประเมินพัฒนามาจาก Best Practice ทั้งในประเทศและระดับสากล ร่วมกับที่ปรึกษาจากภายนอก. • 73 ไอเดีย จากโครงการส่งเสริม Innovation Culture และมีไอเดียที่นำมาปฏิบัติให้เกิดขึ้นจริงมีผลประโยชน์ที่เป็นไปได้โดยรวม (Potential Benefit) มูลค่ามากถึง 465 ล้านบาทต่อปี • 253 องค์ความรู้ที่เกิดจากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของพนักงาน จากโครงการ Knowledge Management (KM) โดยผลประโยชน์ที่บริษัทฯ ได้รับจากการนำองค์ความรู้มาพัฒนาต่อยอดเป็นจำนวน 473.7 ล้านบาท • 331 หลักสูตรออนไลน์ที่สร้างสรรค์ด้วยความสามารถของพนักงาน | |
ทุนทางทรัพยากรมนุษย์
| • ประสิทธิภาพบุคลากร (Human Capital Index: HCI) ขององค์กรอยู่ที่ 87 คะแนน • ศักยภาพของพนักงานมีความพร้อมอยู่ที่ร้อยละ 95 โดยประเมินศักยภาพมาจากสมรรถนะหลักของพนักงาน • ชั่วโมงการพัฒนาพนักงานเฉลี่ยต่อคนต่อปี 374 ชั่วโมงต่อ FTE(2) • ค่าใช้จ่ายการพัฒนาพนักงาน 385,181 บาทต่อ FTE(2) | |
หมายเหตุ:
(1) ระดับ Optimized หมายถึง บริษัทมีการเรียนรู้เป็นแกนหลักของกลยุทธ์และวัฒนธรรมของบริษัท โดยมีการดำเนินการในทุกมิติที่เกี่ยวกับการเรียนรู้ได้เป็นอย่างดี
(2) FTE หรือ Full Time Equivalent หมายถึง จำนวนชั่วโมงการทำงานของพนักงานเต็มเวลาต่อคนต่อปี
ด้านประสบการณ์ที่ดีในการทำงาน (People Way of Work)
กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตและสุขภาวะความเป็นอยู่ของพนักงานทุกคนเพราะเชื่อว่า พนักงานเป็นส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการขับเคลื่อนธุรกิจขององค์กร โดยจัดให้มีโครงการและกิจกรรมต่างๆ ทั้งในระดับองค์กรและระดับฝ่ายงานตลอดทั้งปี เพื่อส่งเสริมความสุขและความผูกพันของพนักงานภายใต้กรอบแนวคิด PEOPLE Model ในการตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของพนักงานในแต่ละมิติ ซึ่งจะนำไปสู่ความสุขที่ยั่งยืนของพนักงานกลุ่มไทยออยล์
บริษัทฯ ตระหนักถึงการให้คุณค่าในสิ่งที่แตกต่างกันของพนักงานแต่ละคน จึงยกระดับการตอบสนองต่อความต้องการของพนักงาน โดยเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น และนำเสนอกิจกรรมในรูปแบบที่ต้องการผ่านเวทีต่างๆ ทั้งในระดับองค์กรและระดับฝ่ายงาน อีกทั้งบริษัทฯ ยังได้จัดให้มีการสำรวจความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กรเป็นประจำทุกปี เพื่อรวบรวมความคิดเห็นของพนักงานมายกระดับความสุขให้แก่พนักงานอย่างต่อเนื่อง
นอกจากนี้ กลุ่มไทยออยล์ยังมุ่งเน้นในการสร้างความเข้าใจร่วมกัน ผ่านการสื่อสารที่โปร่งใสและเข้าถึงพนักงานในทุกระดับ ตั้งแต่ระดับผู้บริหาร หัวหน้างาน ตลอดจนพนักงาน เพื่อส่งเสริมให้พนักงานมีความรู้ความเข้าใจในแนวทางการดำเนินงานของบริษัทฯ รวมถึงระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน และระบบการบริหารสายอาชีพให้มากขึ้นผ่านการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและ เป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร
ผลการดำเนินงานด้านการเสริมสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับบุคลากร ปี 2568
ตัวชี้วัด | หน่วย | 2565 | 2566 | 2567 | 2568 | เป้าหมายปี 2568 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
ด้านทรัพยากรมนุษย์
| อัตราของพนักงานที่ได้รับการประเมินผลงาน | ร้อยละ | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 |
ค่าความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร | ร้อยละ | 57 | 62 | 74 | 77 | มากกว่าหรือเท่ากับ 75 | |
ค่าความพึงพอใจของพนักงานต่อองค์กร | ร้อยละ | 67 | 71 | 84 | 84 | มากกว่าหรือเท่ากับ 84 | |
อัตราการลาออกโดยสมัครใจของพนักงาน | ร้อยละ | 2.81 | 2.01 | 1.17 | 0.95 | น้อยกว่าหรือเท่ากับ 3.1 |
โครงการที่โดดเด่น
บริษัทฯ ตระหนักถึงบทบาทสำคัญของบุคลากรในการขับเคลื่อนกลยุทธ์และสร้างความสำเร็จอย่างยั่งยืน จึงมุ่งเน้นการดูแลและพัฒนาพนักงานให้มีความสุขและเติบโตไปพร้อมกับองค์กร ภายใต้แนวคิด “Happy Employee, Happy Company” โดยดำเนินการผ่านโครงการ SMILE WAY ซึ่งเป็นโครงการที่พัฒนาต่อยอดจาก SMILEX ในปีที่ผ่านมา ครอบคลุม 5 มิติหลัก ดังนี้
เอกสารดาวน์โหลด
ข้อบังคับและการดำเนินการของการให้ทุนการศึกษาต่อต่างประเทศสำหรับพนักงานกลุ่มไทยออยล์ ประจำปี 2567
