การดูแลพนักงาน

หน้าแรก / ความยั่งยืน / I : Our well-being / การดูแลพนักงาน

การพัฒนาบุคลากรและองค์กร

ความท้าทาย ความเสี่ยง และผลกระทบ

กลุ่มไทยออยล์เผชิญกับความท้าทายหลายด้านในรอบปีที่ผ่านมา ตั้งแต่การแข่งขันทางเศรษฐกิจ ผลกระทบทางสิ่งแวดล้อมและสังคม กฎระเบียบที่เข้มงวดขึ้น รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ขณะที่องค์กรยังคงขับเคลื่อนด้วยกรอบกลยุทธ์ทางธุรกิจ 3 ด้าน (3Vs) ที่เน้นการขยายตัวทางธุรกิจทั้งภายในและต่างประเทศ ล้วนแล้วแต่เป็นความท้าทายที่ทำให้องค์กรต้องเตรียมพร้อมทั้งด้านกำลังพล ศักยภาพของพนักงาน และรูปแบบการทำงาน เพื่อให้พนักงานมีทัศนคติ พฤติกรรม ตลอดจนสมรรถนะที่สามารถรับมือกับความท้าทาย และขับเคลื่อนการเติบโตทางธุรกิจอย่างมั่นคงและยั่งยืน

นอกจากนี้ กลุ่มไทยออยล์ยังตระหนักถึงความหลากหลายของพนักงาน ไม่ว่าจะเป็น เพศ อายุ สถานที่ทำงาน ด้วยการกำหนดกลยุทธ์และแผนดำเนินงานด้านบุคลากรและองค์กรที่คำนึงถึงความหลากหลาย เพื่อให้ตอบสนองความต้องการของพนักงานอย่างครอบคลุม ทั่วถึงและเท่าเทียมกัน

ความมุ่งมั่น และเป้าหมาย 

กลุ่มไทยออยล์ตระหนักอยู่เสมอว่า ‘คน’ เป็นขุมพลังหลักในการขับเคลื่อนองค์กร จึงมุ่งมั่นให้ความสำคัญในการดูแลคนมาเป็นอันดับหนึ่ง ด้วยปณิธาน ‘People First’ ดังนั้น กลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรและองค์กรจึงถูกกำหนดอยู่ในแผนธุรกิจหลักระยะ 5 ปี (Business 5 Years Master Plan) ที่ช่วยขับเคลื่อนให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน โดยครอบคลุม 3 มิติ ดังนี้

(1) การวางแผนอัตรากำลังพลเชิงกลยุทธ์และการสรรหาบุคลากร (People Capacity) ให้ความสำคัญกับการวางแผนอัตรากำลังพลเชิงกลยุทธ์ ตลอดจนการสรรหาบุคลากรที่สอดรับกับกลยุทธ์ของธุรกิจให้ทันต่อสถานการณ์การขยายตัวทางธุรกิจในแต่ละช่วงเวลา ทั้งยังสามารถรักษาระดับความสามารถในการแข่งขันด้านกำลังพลเมื่อเทียบเคียงกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกันได้

(2) การพัฒนาศักยภาพบุคลากร (People Capability) มุ่งเน้นการพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้มีความพร้อมในการขับเคลื่อนธุรกิจทั้งในแง่ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและความรู้ทางธุรกิจ ส่งเสริมการเติบโตก้าวหน้าตามสายอาชีพ ตลอดจนการจัดการความรู้ภายในองค์กร เพื่อรักษาองค์ความรู้ที่สำคัญให้คงอยู่และต่อยอดสร้างมูลค่าทางธุรกิจให้กับกลุ่มไทยออยล์

(3) การเสริมสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับบุคลากร (People Experience) มุ่งยกระดับคุณภาพชีวิตที่ดี และส่งมอบประสบการณ์ทำงานอันทรงคุณค่าให้สอดคล้องกับวิถีการทำงานรูปแบบใหม่ เพื่อยกระดับความพึงพอใจและความผูกพันของพนักงานอันนำไปสู่การเป็นองค์กรนายจ้างดีเด่น (The Best Employer) ในอนาคต

นอกจากนี้ กลุ่มไทยออยล์ยังนำเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาช่วยยกระดับการพัฒนาบุคลากรและองค์กรตลอดทั้งกระบวนการ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและเสริมสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงาน

เป้าหมาย

ตัวชี้วัด หน่วย เป้าหมายปี 2566 เป้าหมายระยะยาวปี 2572
การวางแผนอัตรากำลังพล: ระดับความสามารถในการแข่งขันด้านกำลังพล (Workforce Productivity) เมื่อเทียบเคียงกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน ควอร์ไทล์ 1St Quartile 1St Quartile
การพัฒนาศักยภาพบุคลากร: ระดับความพร้อมของพนักงานด้านสมรรถนะหลัก (Core Competency) ร้อยละ 94 94
การเสริมสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับบุคลากร: คะแนนความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร ร้อยละ 91 92
ดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพบุคลากร (Human Capital Index: HCI) คะแนน 80 90

แนวทางการบริหารจัดการ และผลการดำเนินงาน

แนวทางการบริหารจัดการ

กลุ่มไทยออยล์วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร เพื่อระบุความท้าทาย ความเสี่ยง ผลกระทบตลอดจนความต้องการด้านบุคลากรและองค์กร พร้อมทั้งจัดทำแผนกลยุทธ์ทั้งระยะสั้นและระยะยาว เพื่อช่วยขับเคลื่อนกลยุทธ์ขององค์กรไปสู่เป้าหมายอย่างยั่งยืน โดยในปี 2566 มีผลการดำเนินงานที่สำคัญ ดังนี้

การวางแผนอัตรากำลังพลเชิงกลยุทธ์และการสรรหาบุคลากร

กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญกับการวางแผนอัตรากำลังพลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Workforce Planning) ที่สอดรับกับกลยุทธ์และทิศทางขององค์กร พร้อมทั้งรักษาระดับความสามารถในการแข่งขันด้านกำลังพลเมื่อเทียบเคียงกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน รวมถึงสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเชิงรุก ผ่านกลยุทธ์ที่เรียกว่า “3R” โดยยกระดับการดำเนินงาน 3 ด้าน คือ

1.Retool Recruitment in Action ปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานของทีมสรรหาคัดเลือกให้เป็นแบบ Strategic Partner พร้อมทั้งกำหนดกลยุทธ์เชิงรุก เพื่อให้สามารถสรรหาพนักงานใหม่ที่มีศักยภาพภายในระยะเวลาอันสั้น

2.Reshape Recruitment Process ปรับปรุงกระบวนการสรรหาและคัดเลือกให้กระชับและรวดเร็ว พร้อมทั้งนำระบบดิจิทัลเข้ามาประยุกต์ใช้ เพื่อส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้กับผู้สมัครกลุ่มเป้าหมาย

  1. 3.Reimage Candidate Experience สร้างการรับรู้เกี่ยวกับธุรกิจและกลยุทธ์ของกลุ่มไทยออยล์ให้เกิดขึ้นในกลุ่มผู้สมัคร พร้อมทั้งยกระดับการรับรู้ภาพลักษณ์ขององค์กร ด้วยการกำหนด Employer Value Proposition (EVP) เพื่อส่งมอบคุณค่าที่ตรงกับความต้องการของพนักงานและผู้สมัครกลุ่มเป้าหมาย

ผลการดำเนินงานด้านการวางแผนอัตรากำลังพลเชิงกลยุทธ์และการสรรหาบุคลากร ปี 2566

การพัฒนาศักยภาพบุคลากร  

กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับขับเคลื่อนกลยุทธ์หลักขององค์กร พร้อมทั้งรับมือกับความท้าทาย โดยเปิดโอกาสให้พนักงานพัฒนาและเรียนรู้ด้วยตนเองได้ทุกที่ทุกเวลาผ่าน Thaioil Academy ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มการเรียนรู้ดิจิทัลที่พนักงานสามารถเลือกพัฒนาในหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับการทำงานหรือตามความสนใจของตนเอง รวมทั้งสนับสนุนให้พนักงานถ่ายทอดความรู้ของตนเอง และแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกันผ่านแพลตฟอร์มดังกล่าว 

นอกจากนี้ กลุ่มไทยออยล์ได้มุ่งมั่นพัฒนาสมรรถนะ ความรู้ ความสามารถให้กับพนักงาน ผ่านโครงการพัฒนาศักยภาพบุคลากรเพื่อให้มีความพร้อมในการขับเคลื่อนธุรกิจใหม่ (People Capability Development for Growth) ซึ่งเป็นการพัฒนาโดยมุ่งเน้นให้มีการแลกเปลี่ยนความรู้และการลงมือปฏิบัติจริงตามหลักการ 70-20-10 เพื่อให้พนักงานมีความรู้และความเข้าใจเชิงลึก สามารถปฏิบัติงาน และสร้างผลงานที่เป็นเลิศ นำไปสู่การสร้างมูลค่าและผลประโยชน์ให้กับองค์กร

หลักสูตร วิธีการพัฒนา

วัตถุประสงค์และผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นต่อองค์กรจากหลักสูตร

(Description of program objective/business benefits)

ผลกระทบเชิงปริมาณที่เกิดขึ้นต่อองค์กรจากหลักสูตร

(Business benefits in term of ROI: %)

ร้อยละของพนักงานที่เข้าร่วมหลักสูตรต่อ FTE(1)

(% of FTE (1) participating in the program)

1.การพัฒนาสมรรถนะหลัก (Core Competency)

1.1 นวัตกรรม (Innovation)

 

 

การฝึกอบรม การแลกเปลี่ยนความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ ร่วมกับการลงมือปฏิบัติจริง

 

 

การต่อยอดการเรียนรู้ในการสร้างนวัตกรรมภายในองค์กร ผ่านชุดพฤติกรรม I-LEAD ที่ช่วยส่งเสริมการสร้างนวัตกรรม รวมถึงการพัฒนาทักษะให้กลุ่มตัวแทน (SME Innovation Facilitator) เพื่อนำการเปลี่ยนแปลงด้านนวัตกรรมในสายงานของตนเอง โดยมีการจัด Brainstorming Session ให้กับพนักงานแต่ละสายงาน เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานได้เสนอแนวคิดและไอเดียใหม่ๆ ในการทำงาน รวมทั้งนำแนวคิดที่ได้มาพัฒนาต่อยอดสร้างเป็นผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้น ตลอดจนผลักดันให้พนักงานนำเสนอแนวคิดที่สร้างผลประโยชน์ให้กับองค์กร ผ่านกิจกรรม Innovation Awards เพื่อขับเคลื่อนสู่การเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม

 369 7.35
2.การพัฒนาความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Expert Development Enhancement) การแลกเปลี่ยนความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ ร่วมกับการลงมือปฏิบัติจริงผ่านการทำโครงการและการปฏิบัติงานตามที่ได้รับมอบหมาย การเสริมสร้างความเชี่ยวชาญเชิงลึกในองค์ความรู้ที่สำคัญให้กับพนักงาน ผ่านโปรแกรมการพัฒนาต่างๆ เช่น Vacuum Distillation Workshop, Combustion Integrated System และ Statistical เพื่อให้พนักงานสามารถนำความรู้ที่ได้รับจากการพัฒนาไปต่อยอดร่วมกับประสบการณ์การทำงาน จนเกิดการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร รองรับการเติบโตของธุรกิจทั้งในประเทศและต่างประเทศ พร้อมทั้งยังเป็นการ 366 4.21
3.การพัฒนาความพร้อมเพื่อธุรกิจใหม่ (Business Explorer Development for Growth) การฝึกอบรม การเรียนรู้ผ่าน Simulation การแลกเปลี่ยนความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ ร่วมกับการลงมือปฏิบัติงานจริง  การพัฒนาพนักงานให้มีความรู้ ทักษะ และความสามารถเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันให้กับธุรกิจ โดยการแสวงหาโอกาสทางธุรกิจที่ตอบโจทย์กลยุทธ์หลักทั้ง 3 ด้านของกลุ่มไทยออยล์ ตลอดจนสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจและขับเคลื่อนองค์กรสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน 388 0.83

หมายเหตุ:

  1. 1. FTE หรือ Full Time Equivalent หมายถึง จำนวนชั่วโมงการทำงานของพนักงานเต็มเวลาต่อคนต่อปี

  2. กลุ่มไทยออยล์ยังคงมุ่งมั่นพัฒนาศักยภาพผู้นำอย่างต่อเนื่อง เพราะผู้นำเป็นกลไกสำคัญของการขับเคลื่อนองค์กรและทีมงาน โดยมุ่งเน้นการสร้างความพร้อมให้ผู้นำสามารถรับมือการเปลี่ยนแปลง และบริหารทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ ภายใต้สภาวะการณ์ที่ไม่แน่นอนและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

  3. หลักสูตร วัตถุประสงค์ กลุ่มเป้าหมาย
    Management Outing Workshop พัฒนาทักษะการเป็นผู้นำโดยเริ่มจากการตระหนักรู้เข้าใจตนเอง (Self-Awareness) และเข้าใจผู้อื่น เน้นทักษะการรับฟัง (Deep Listening) การให้ Feedback การสร้าง Trust ตลอดจนเพิ่มเติมทักษะการเป็นผู้นำแบบ Leader as a Service ซึ่งผู้นำต้องมีความเข้าใจลูกน้องและสามารถให้การสนับสนุนได้ตรงตามความต้องการที่แท้จริง นอกจากนี้ ยังมีการพัฒนาผู้นำให้เป็นแบบอย่างของการแสดงพฤติกรรม I-LEAD เพื่อนำไปปรับใช้ในการทำงานและสร้าง Innovation Culture ให้ฝ่าย/สายงานต่อไป ตั้งแต่ผู้จัดการฝ่ายขึ้นไป
    Empathetic and Engaging Leadership Workshop การพัฒนาทักษะเชิงบูรณาการด้าน Coaching & Feedback โดยทบทวนทักษะดังกล่าว เข้ากับ Case Study จากประสบการณ์ที่เกิดขึ้นจริง รวมถึงการฝึกปฏิบัติ เพื่อให้ผู้จัดการแผนก (Section Manager) สามารถนำไปประยุกต์ใช้การบริหารจัดการพนักงาน และมีส่วนในการสร้างความเข้าใจ ความสุข ความผูกพันให้กับพนักงานต่อบริษัทฯ ผู้จัดการแผนก

    ผลจากการพัฒนาศักยภาพพนักงานอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้ในปี 2566 พนักงานได้รับการพัฒนาเฉลี่ย 351ชั่วโมงต่อคนต่อปี ภายใต้การลงทุนรวม 349 ล้านบาท เพื่อให้พร้อมรับกับการขยายตัวทางธุรกิจ และสามารถรับมือกับความท้าทายที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต

  4. กลุ่มไทยออยล์ได้เล็งเห็นความสำคัญของการพัฒนาสายอาชีพ (Career and Development) โดยจัดทำแผนพัฒนาสายอาชีพสำหรับกลุ่มงานเฉพาะทาง ได้แก่ ผู้ชำนาญการ (Subject Matter Expert) ผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิค (Technical Centre of Excellence) และผู้ขับเคลื่อนธุรกิจใหม่ (Explorer Sandbox) เพื่อพัฒนาให้พนักงานมีความรู้ความสามารถตลอดจนประสบการณ์ที่สามารถเติบโตตามสายอาชีพของตนเองอย่างมั่นคง

  5. นอกจากนี้ กลุ่มไทยออยล์ตระหนักถึงการเตรียมความพร้อมขององค์กรเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนด้วยการขับเคลื่อนสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) โดยจัดทำแผนแม่บท (LO Roadmap) เพื่อกระตุ้นให้พนักงานเกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ตลอดจนนำความรู้ไปต่อยอดและสร้างสรรค์เป็นนวัตกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ โดย กลุ่มไทยออยล์กำหนด “5 มิติของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้” ดังนี้

  7. ภายใต้แผนแม่บทการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ กลุ่มไทยออยล์ส่งเสริมให้พนักงานมีพฤติกรรมส่งเสริมการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ (LEARN Behavior) ผ่านพฤติกรรม I-LEAD “เรียน ลอง คล่อง กล้า” พร้อมทั้งมีคณะกรรมการและคณะผู้ดำเนินงานการบริหารจัดการองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยมี CEO เป็นประธานและผู้บริหารระดับสูงเป็นคณะกรรมการ เพื่อกำหนดนโยบาย (Learning Organization Policy) ทิศทางการบริหารจัดการองค์กรแห่งการเรียนรู้ของกลุ่มไทยออยล์ เพื่อผลักดันให้กลุ่มไทยออยล์เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ นอกจากนี้ ยังมีการกำหนดตัวแทนหน่วยงาน (LO Inspirer) ในการขับเคลื่อนและส่งเสริมการจัดกิจกรรมการเรียนรู้ การจัดเก็บและแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ที่สำคัญอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ

  8. ผลการดำเนินงานด้านการพัฒนาศักยภาพบุคลากรปี 2566

  10. การเสริมสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับบุคลากร 

  11. กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญกับความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของพนักงานจากทุกช่องทาง ไม่ว่าจะเป็นการสื่อสารโดยผู้บริหารระดับสูง การพูดคุยระหว่างหัวหน้างานและพนักงาน ตลอดจนการสำรวจความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร โดยนำข้อมูลมาวิเคราะห์เชิงลึก และจัดทำโครงการดูแลบุคลากรให้มีคุณภาพชีวิตที่ดี เสริมสร้างความพึงพอใจและความผูกพันของบุคลากรตั้งแต่แรกเข้าจนเกษียณอายุ

    กลุ่มไทยออยล์จัดกิจกรรมระดับองค์กรเพื่อยกระดับความผูกพันของพนักงานอย่างต่อเนื่อง โดยส่งเสริมให้หัวหน้างานดำเนินกิจกรรมที่เหมาะสมกับบุคลากรในแต่ละสายงาน ด้วยแนวคิด PEOPLE Model เพื่อตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของพนักงานในแต่ละมิติ รวมทั้งการดูแลพนักงานในฐานะที่เป็นส่วนสำคัญขององค์กร ซึ่งนำไปสู่การสร้างความสัมพันธ์และความผูกพันให้เกิดขึ้นในกลุ่มพนักงาน

    1. นอกจากนี้ กลุ่มไทยออยล์ส่งเสริมให้มีการสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันระหว่างหัวหน้างานและพนักงานในทีม รวมถึงส่งเสริมให้หัวหน้างานมีความรู้ความเข้าใจในระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานมากขึ้น เพื่อให้การสื่อสารเป็นไปอย่างถูกต้อง โปร่งใส และเป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร

    2. ผลการดำเนินงานด้านการเสริมสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับบุคลากร ปี 2566

    4. โครงการที่โดดเด่น 

    5. กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญกับการดูแลพนักงานตั้งแต่วันแรกของการเริ่มงานจนกระทั่งวันสุดท้ายของการทำงาน (Hire to Retire) ด้วยการบริหารและการพัฒนาบุคลากรให้มีความเป็นเลิศ พร้อมสนับสนุนให้พนักงานมีคุณภาพชีวิตที่ดีในทุกมิติ ภายใต้แนวคิด “คนสำราญ งานสำเร็จ (Happy Employee, Happy Company)” โดยเชื่อว่า หากพนักงานได้รับประสบการณ์ที่ดีและมีความสุข จะทำให้พนักงานทำงานด้วยประสิทธิภาพที่ดีขึ้น ด้วยเหตุนี้ จึงได้จัดทำ SMILE Activity ที่ครอบคลุม 5 มิติ เพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของพนักงานอย่างครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร

    7.  

ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน
นโยบายสนับสนุนพนักงาน
มาตรการรับมือกับสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัสโควิด 19
โครงการพัฒนาพนักงาน : Software Engineering Program
โครงการพัฒนาพนักงาน : Chemical Engineering Optimization Program